Beschlussvorschlag:

„Der Personalausschuss nimmt den Sachstandsbericht über die Fortentwicklung des Personalmanagementkonzeptes zur Kenntnis.“

Erläuterungen und Begründungen:

Im Jahr 2001 erarbeitete die Stadtverwaltung Hilden ein Personalmanagementkonzept mit dem Ziel der Personalentwicklung und der Personalkonsolidierung. Das Konzept wird regelmäßig weiterentwickelt; im Personalausschuss werden die jeweils aktuellen Sachstände vorgestellt.

Personalkonsolidierungsmaßnahmen

Nach den externen Untersuchungen des Dezernates IV (Kienbaum), des Sozialamtes (Conrad & Beck), des Zentralen Bauhofes (Kohtes, Sauter & Partner) und des Sachgebietes Informationstechnologie (BWV) sowie der internen Untersuchung des Sachgebietes Soziale Dienste (Amt 10, Sachgebiet Organisation) gab es im Jahr 2005 folgende Personalkonsolidierungsmaßnahmen:

-           Das Schulverwaltungsamt wurde mit Jahresbeginn „aufgelöst“; es wurde als Sachgebiet dem Ju-            gendamt (51) angegliedert. Auf die Stelle der bisherigen Amtsleitung konnte verzichtet werden.

-           Das Personalamt wurde Mitte 2005 mit dem Hauptamt zum „Haupt- und Personalamt“ zusammengeführt; die Aufgaben werden als Sachgebiet „Personalservice“ im Amt 10 weitergeführt. Auch hier konnte die Stelle einer Amtsleitung eingespart werden.

-           Ebenfalls Mitte 2005 wurde der erste Schritt zur Auflösung des Fachamtes „Stadtkasse“ getan: Die             Aufgaben der Stadtkasse werden jetzt von der Kämmerei übernommen; lediglich das Voll-streckungsgeschäft verbleibt bis zur Pensionierung des jetzigen Amtsleiters (April 2006) in der Stadtkasse erhalten. Danach werden auch diese Aufgaben von der Kämmerei übernommen. Hier wird ebenfalls noch im laufenden Jahr die Stelle einer Amtsleitung eingespart werden.

-           Im Herbst 2005 wurde der „Zentrale Schreibdienst“ aufgelöst. Den Aufgabenreduzierungen (weniger Schreibaufträge), aber auch den mit der Zeit gewachsenen Aufgabenverlagerungen (Telefon- und Infothekendienste, Zeiterfassung, Vorzimmervertretungen etc.) wurde damit Rechnung getragen. Im Stellenplanentwurf 2006 werden zwei Vollzeit- und eine Teilzeitstelle mit kw-Vermerken versehen, die sich jedoch zurzeit nicht realisieren lassen.

Personalentwicklungsmaßnahmen

1. Beurteilungswesen

Bislang gab es die Regelbeurteilung nur für Beamtinnen und Beamte. Arbeiterinnen und Arbeiter erhielten eine Beurteilung als Voraussetzung für die Bewilligung von Leistungszulagen. Lediglich Angestellte wurden bisher nicht beurteilt. Eine im Personalmanagementkonzept (PMK) genannte Personalentwicklungsmaßnahme war die Schaffung eines einheitlichen und zeitgemäßen Beurteilungssystems für Angestellte und Beamte/Beamtinnen. Die Arbeitsgruppe PMK entwickelte ein solches Beurteilungswesen, das vom Verwaltungsvorstand beschlossen wurde und in den Beteiligungsverfahren (Personalrat und Gleichstellungsbeauftragte) ebenfalls Unterstützung fand. Nach Veröffentlichung der entsprechenden „Dienstvereinbarung über die Richtlinien zur Mitarbeiterbeurteilung bei der Stadtverwaltung Hilden“, die am 01.01.2005 in Kraft getreten ist und als Anlage (1) beiliegt, werden Beurteilungsgespräche mit allen Beamt/innen sowie mit allen angestellten Beschäftigten geführt. Der erste Beurteilungsdurchlauf wurde in 2005 abgeschlossen und wird zukünftig alle drei Jahre wiederholt werden.

2. Fortschreibung „Anforderungsprofile“

Als ein Baustein des PMK wurden sogen. Anforderungsprofile entwickelt, die seit dem Jahre 2002 verwendet werden und bei der Besetzung von Stellen eine objektive Hilfe im Auswahlverfahren bieten.

Das Anforderungsprofil einer Stelle ist die Beschreibung der Voraussetzungen, die eine Person zur sachgerechten Wahrnehmung dieses Aufgabengebietes erfüllen muss. In einer ersten Phase wird das Anforderungsprofil für die Stelle ermittelt; in einer zweiten Phase wird das Eignungsprofil der einzelnen Bewerberinnen und Bewerber ermittelt; in einer dritten Phase werden die Anforderungsprofile mit den Eignungsprofilen verglichen.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine Anpassung der Gewichtung von Einzelkriterien und eine unterschiedlichen Profilierung von Stellen ohne Führungsverantwortung (Sachbearbeiterstellen) und Stellen mit Führungsverantwortung sinnvoll und nötig ist. Daher werden die Anforderungsprofile zurzeit entsprechend angepasst.

3. Fortbildungskonzept

Ein weiterer Baustein des PMK, das Fortbildungskonzept, sollte ursprünglich aus den jährlichen Orientierungsgesprächen abgeleitet werden. Da die Fortbildungswünsche aus den Orientierungsgesprächen sich im Wesentlichen auf Qualifizierungsmaßnahmen zu den Themen „Arbeit mit dem PC“ (Power-Point-Präsentation, Tabellenkalkulation, Datenbankerstellung u.ä.) sowie „Neues Kommunales Finanzmanagement“ (hier besonders: Umgang mit der neuen Finanzsoftware) und „Kosten- und Leistungsrechnung“ bezogen, wurden diese umgehend und unkompliziert im Rahmen verwaltungsweiter Fortbildungen in Form von inhouse-Seminaren angeboten und durchgeführt.

Gemeinsam mit dem Verwaltungsvorstand und den Beteiligungsgremien wurde daneben das als Anlage (2) beigefügte Fortbildungskonzept entworfen. Nach den Haushaltsplanberatungen soll das Fortbildungskonzept veröffentlicht werden, um die Interessenslage der Beschäftigten festzustellen und die erforderlichen Seminare anbieten zu können.

Finanzielle Auswirkungen